I en frisk rundspørge, gennemført af konsulenthuset Pluss Leadership (PL), tilkendegiver næsten samtlige bibliotekschefer blandt de 60, som har valgt at svare, at de oplever, at biblioteket befinder sig i en særdeles heftig forandringsproces. Spørgsmålet er så: hvilke muligheder ser bibliotekscheferne for handling?
Største styrke, svaghed, mulighed og trussel
Bibliotekscheferne har forholdt sig til en liste over 10 udsagn, der relaterer sig til bibliotekernes aktuelle styrker, svagheder, muligheder og trusler. Bibliotekscheferne blev bedt om at ranke de tre udsagn indenfor hver kategori, som de finder vigtigst for deres arbejde. I figur 1 har vi samlet de udsagn, som biblioteks-cheferne scorer højest.
På baggrund af besvarelserne har PL interviewet 10 af de 60 bibliotekschefer for at få en uddybning af deres besvarelse.
Ledelse er nøglen, men giver ikke sig selv
Når der spørges ind til, hvilke handlingsforslag bibliotekscheferne ser, siger mange bibliotekschefer, at det handler om “ledelse”. Først og fremmest er man optaget af ledelse af og i partnerskaber. Ledelse her handler om at skabe innovation sammen med institutioner, organisationer, netværk, grupper mv. med hvem, man deler samme vision, og på en måde, så medarbejdernes kompetencer bruges bedst muligt. Det er en måde at opnå resultater på sammen med andre i en ‘kompleksø markedssituation. Denne ledelsesopgave opfatter man som strategisk, kompleks og langsigtet. Man påpeger desuden, at det er vigtigt at have en vision at stå på, som også er formuleret på en sådan måde, at man kan dele den med partnere. Endelig opfatter man det som essentielt at have en velfungerende organisation for at kunne agere i partnerskaber.
Samarbejde, synlighed, gennemslagskraft og bibliotekspolitik
Med ændrede ledelsesstrukturer i mange kommuner, hvor bibliotekschefen flere steder kommer til at sidde i forvaltningen, øjner man også en mulighed for at udøve god (med-)ledelse blandt chefkolleger i kommunen. Det handler om, at man som bibliotekschef i kredsen af ledere i kommunen medvirker til at formulere, hvad det er, bibliotekets medarbejdere kan i forhold til samspillet imellem kommunens aktører, når det gælder formidling, involvering af borgere, projektledelse mv. Det er en måde at opnå synlighed, værdsættelse og nye samarbejdsmuligheder på.
Flere tilkendegiver, at det kalder på, at man som bibliotekschef prioriterer en revision af bibliotekspolitikken i kommunen, sådan at politikken beskriver og understøtter den mission, biblioteket kan få i forskellige samarbejdskonstellationer om at virkeliggøre en bredere kultur- og medborgerpolitik.
Styrket chefrolle med øget medarbejderfokus
Man taler også om en mere kompetencefokuseret ledelse. Det handler om at lede sine medarbejdere til at kunne varetage processer, der i højere grad involverer medborgere, og som sætter medborgernes ressourcer i spil omkring almennyttige formål i kommunen. Bibliotekscheferne peger i den sammenhæng på at involvering af borgerne i, hvad biblioteket skal udover kerneopgaven, er en vigtig mulig mission, og at det er en udfordring, som kræver fuld ledelsesmæssig bevågenhed.
Bibliotekscheferne taler endelig om ‘operativ ledelse i nuet’. Om at være mere bevidst om at være nærværende og give feed-back. Her handler det om at få medarbejderne til at udvikle sig til at blive bedre til at håndtere en mere udadvendt og aktiv formidlende rolle samt om at få følgeskab af medarbejdere, sådan at alle funktioner og processer kendetegnes ved et mere proaktivt og opsøgende bibliotek.
Bibliotekschefernes fokus på ledelse, når de bliver spurgt til specifikke handlemuligheder, kan opsamlende udtrykkes i figur 2.
Pointen er, at mere målrettet ledelse er handlemuligheden, både på det interne plan, når medarbejderne skal udvikles, og mere bevidst ledelse er også handlemuligheden for at få succes i forskellige samarbejdsfora eksternt. Jo længere væk man bevæger sig fra det nære og nuet, jo vigtigere bliver det at have en tydelig vision og et tydeligt strategisk ståsted. Sådan set handler det om at sikre, at der er et stærkt personalemæssigt fundament for at kunne agere mere udadvendt og opsøgende i sine omgivelser.
Fremtidens dobbelte ledelsesudfordring
Fremover skal biblioteksverdenens chefrolle udfyldes med langt større bevidsthed om denne dobbelthed. Mellem dels at skulle positionere biblioteket i det samlede borgerrettede og kulturinstitutionelle miljø på den ene side, og dels en tæt-på-ledelse i forhold til medarbejdere, der skal flyttes kompetencemæssigt, holdningsmæssigt, i selvopfattelsen, etc.
Det kan være to roller og funktioner, som kan være vanskelige at forene i samme person, og hvis man deler dem på to personer, er det fantastisk vigtigt, at der er tæt koordination, så det lederen i den strategiske og komplekse rolle sælger til samarbejdspartnere mv. også er det, man oplever, der kan leveres i praksis i organisationen.
Ser man alene på lederen i den strategiske, komplekse og udadvendte rolle, er udfordringen, hvordan man som nøgleaktør får gennemslagskraft, kompetencer og legitimitet nok blandt kommunens politikere og forvaltninger i forhold til at yde sit positive og innovative bidrag til, at fremtidens borgere også som voksne udvikler ‘Empowerment’. Muligheden er, at fremtidens bibliotek får lov til også at være en udvikler og social samspiller i krydsfeltet mellem civilsamfund og det ‘offentlige’.
OLE BISLETH er chefkonsulent hos Pluss.dk
