Bibliotekspersonalet inkl. biblioteksledere bør have en ambition om at blive kommunens vigtigste ressource i forhold til folkeoplysning samt borger- og kulturformidling i bred forstand. Tendensen til, at bibliotekscheferne får flere kommunale opgaver, er en kæmpe chance for at synliggøre og skabe kendskab til personalets ressourcer og kompetencer. Og det er samtidig personalets chance for at revitalisere deres rolle og værdi.
Udfordringerne står i kø
Biblioteket står over for en række kritiske udfordringer. Undersøgelsen af Danskernes Kulturvaner (2013) peger på, at antallet af brugere er dalende og især blandt unge. Undersøgelsen viser, at kun godt halvdelen af befolkningen bruger bibliotekerne mod tidligere to tredjedele en gang om året eller hyppigere. Samtidig er der stadig en social slagside i brugermønstret. Der er grupper af borgere, som biblioteket slet ikke når ud til.
Brugen af egne digitale medier samt lokalt indkøb af (digitale) bøger, musik og film, synes at være under hastig udbredelse. Den traditionelle biblioteksbruger kan i øget omfang selv.
I forlængelse heraf peger en anden undersøgelse – undersøgelsen af Tænketanken Fremtidens Biblioteker – på, at personlig bemanding af biblioteker ikke er afgørende for brugshyppighed. Hvilket blandt andet succesen i forhold til åbne selvbetjente biblioteker og efterspørgsel på mere (ubemandet) åbningstid vidner om.
Ifølge den offentlige biblioteksstatistik (Danmarks Statistik) i 2012 er besøgstallet på over 36. 5 mio. besøg, de fysiske udlån på 42 mio. enheder + fornyelser, og der er tale om et markant voksende downlån på 14 mio.
Nye krav til bibliotekspersonalet
En af de største udfordringer i det selvbetjeningsbillede der tegner sig, handler om at revitalisere personalet som en styrke og vigtig ressource med henblik på at skabe værdi for brugerne. At få brugerne til at komme på biblioteket på grund af personalet. For at blive klogere sammen med personalet. I lige så høj grad som brugerne kommer for rummet, det digitale og materialet.
Det drejer sig bl.a. om at modernisere, konceptualisere og implementere et unikt formidlingsparadigme. En formidling der sigter på udvikling af kompetente medborgere, hvor omdrejningspunktet er bibliotekets værdier og vision og ikke mindst kernekompetence.
Samtale og værtskab
Biblioteket er kommunens menneskelige ansigt udadtil – her kan man møde den enkelte i øjenhøjde og individualisere en formidling med mange faglige ansigter. Her er brugeren ikke kun et sagsnummer; i biblioteket foregår der et ligeværdigt og tvangsfrit møde mellem mennesker, hvor samtalen er kernen.
Hvis ikke brugerne kommer pga. personalet – må personalet kunne rykke ud og få fat i brugerne dér, hvor brugeren er, f.eks. ved stædigt og begavet at være opsøgende og indgå i flere projektrelaterede samarbejdskonstellationer med andre kompetenceområder indenfor kultur, erhverv, børn og unge som man allerede har eksperimenteret med mange steder.
Personalet kan i højere grad blive kommunens vært, facilitator for brugerinddragelse, omdrejningspunkt for frivillighed og for folkeoplysningsbaseret adgang til livslang læring samt fællesskab. Bibliotekspersonalet kan give det lille kærlige ‘puf’, der kan give den enkelte bruger tro på, at det kan lade sig gøre at være en god udgave af sig selv.
Nye krav til biblioteksledelse
Tendensen til centralisering i bibliotekets ledelsesstruktur hvor bibliotekschefen får flere kommunale opgaver – indenfor eksempelvis turisme-, fritids-, erhvervs-, kultur- og borgerserviceområdet – kan i denne sammenhæng vise sig at være en stor fordel.
Bibliotekschefen får en mere tværgående rolle, bliver mere opsøgende og kan nyskabe sit engagement i kommunens politiske prioriteringer. Bibliotekschefen skal afsøge flere muligheder for hybrid samarbejde, og bibliotekschefen bliver nødt til at kæmpe for sine ressourcer og lægge “det går nok alt sammen attituden væk”.
Bibliotekschefens rolle bliver således i øget omfang at sælge og synliggøre styrken ved sit personale og koncept, han/hun skal sidde med ved forhandlingsbordet og bringe de kompetencer, som personalet repræsenterer, i spil opadtil i systemet og i øget omfang til nye partnere.
Bibliotekschefen skal med aftræk i en dyb indsigt i sit biblioteks værdier og med basis i en sikker tro på sin vision søge fusion, integration eller endnu mere samlokalisering med andre ressourceområder. Det handler om at åbne biblioteket som folkeoplysningskoncept op mod andre samfundsinstitutioner, organisationer og virksomheder med hvem, man deler samme værdier og vision. Via et tættere institutionelt samarbejde og projektdeltagelse vil man kunne skabe ny synlighed, nå nye brugere og bringe personalet i spil uden for vante rammer.
Bibliotekschefens kommunikation af værdier, vision og effekt af virksomheden opadtil og til partnere bliver vitalt for at nå målet. Bibliotekschefen er selvsagt afhængig af at have en velfungerende organisation bag sig. Bibliotekschefen har brug for en optimering og udvikling af sit personale. Bibliotekspersonalet skal være indstillet på hverdagsinnovation, og personalet skal bruge tiden på det vigtige og ikke mindst rigtige.
Hertil kommer strategiske stillingtagen til fordelagtige institutionelle samarbejds- og organiseringsformer samt det interne arbejde med ledelsesgrundlaget, udvikling af projektledelse og selvstyrende grupper, og ikke mindst indgåelse af en kontrakt om medledelse og medlevelse blandt medarbejderne. Det er strategisk ledelse.
Det kan lyde som en stor mundfuld, men mange steder er bibliotekscheferne rigtig langt allerede.
