Forankring af forandringer

Forandringsforløb på landets biblioteker kan vœre særligt effektive, når lederne sidder med rundt om bordet sammen med deres medarbejdere i en fælles tidlig planlægning af en proces og i en løbende stillingtagen til forankringen af et slutresultat i form af en strategi- og handlingsplan.

Ledelsen på bibliotekerne skal dog også være opmærksom på tidligt at lægge en strategi for, hvordan relationer skabes, håndteres og udvikles til kommunens politikere.

Disse relationer kan sikre bevågenhed om bibliotekets funktion i kommunen og ydermere anvendes i den fremadrettede udvikling af biblioteket. Meningen er, at bibliotekerne også bliver løbende medskabere af kommunens visioner.

Involver MEDARBEJDERNE
I og med at ledelsen ofte sidder inde med informationer, der giver et virksomheds-strategisk overblik, ser man herfra forandringer komme i god tid. Heroverfor kan medarbejderne have andre perspektiver. Medarbejderne er i frontlinjen. Og herfra kan de via deres daglige opgaver oparbejde viden, erfaring og snilde, der kan vise sig yderst værdifuld i forhold til at indhente nye ideer til fremadrettede indsatsområder og aktiviteter på biblioteket. Idé- er, der kan indgå i en større pulje af muligheder forud for prioriteringen i en endelig strategi- og handlingsplan.

Medarbejderne kan fx have idéer til, hvordan biblioteket kan danne partnerskaber i forhold til løsning af kommunens tværpolitiske målsœtninger på en rœkke serviceomåder over for borgerne.

Medarbejdere kan også have idéer til konkrete nye formidlingsleverancer, til hvordan arbejdet organiseres, til arbejdstidstilrettelæggelse, til hvor og hvordan der kan effektiviseres samt idéer i forhold til, hvilke kompetencer der er vigtige at erhverve sig fremadrettet etc.

Det kan kun være i ledelsens interesse at udnytte medarbejdernes positive og fremadrettede perspektiv i forandringsforløb og at undgå angstprægede, bagstræberiske reaktionsmønstre, der eventuelt måtte være i medarbejderkredsen.
Et samarbejde ledelse og medarbejdere imellem, der er præget af ligeværd, er helt afgørende for, at dette lykkes. Det er i forlængelse heraf en opgave for ledelsen at skabe medarbejdernes positive opmærksomhed og engagement i forandringsarbejdet – fagligt, kollegialt såvel som personligt.
Ledelsen på bibliotekerne skal i den sammenhœng være opmærksom på tidligt at invitere medarbejdere med ind i en anerkendende dialog om formuleringen af de spørgsmål, som et forandringsforløb skal give svar på, og man skal være god til at fortsætte dialogen i den efterfølgende løbende proces. Ledelsen skal således erkende, at den løbende involvering og dialog har betydning for, at medarbejderne motiveres til, at den planlagte forandring rent faktisk efterfølgende gennemføres.

Involver POLITIKERNE
Der er på mange biblioteker et højt beredskab i forhold til at involvere medarbejdere i forandringsforløb. Der er også mange steder en vis fortrolighed i forhold til sammen med konsulenter at anvende diverse modeller for strategilægning (analyse, konkretisering og handlingsplan) og i forhold til at anvende et strategisk sprog lige fra udtryk omkring det strategiske fundament (mission, vision og værdier) til strategiske fokusområder (mål, leverancer, succeskriterier og milepœle) etc.

Den centrale udfordring for ledelsen på bibliotekerne omkring forandringsforløb kan handle om at involvere politikerne i kommunen i den forankrende dialog.
Konklusion
Bibliotekerne har et momentum for at placere sig centralt i forandringsforløb og i medskabelsen af de kommunale visioner på en lang rœkke områder.
Ledelsen på landets biblioteker skal i forbindelse med planlœgning af forandringsforløb føre en målbevidst dialog og kommunikere med både medarbejdere og politikere i en struktureret proces. Herved skabes der engagement, og en fælles mening og sprog, hvilket har en anerkendende og derfor stærkt motiverende effekt for de involverede. På den måde skabes der ejerskab til processen og resultatet blandt både politikere og medarbejdere, og det er en af de vigtigste katalysatorer i det komplekse forandringsscenarie som bibliotekerne befinder sig i.

"Kom an bibliotekschefer. I er ventet!"
Henrik Vestergaard er medlem af byrådet i Aarhus kommune for partiet Venstre. Henrik Vestergaard er en af de politikere, som mener bibliotekerne kan placere sig helt centralt i den kommunale dagsorden, og som opfordrer bibliotekerne til at inddrage politikerne i dialogen om de fremtidige udfordringer.

Uddybende om bibliotekernes dialog med politikere siger Henrik Vestergaard: “Bibliotekerne er snart det eneste sted i Danmark, hvor borgerne møder en kommunal service face-to-face om et fœlles mål. Bibliotekerne har derfor nogle unikke strategiske muligheder for at udvide deres betydning i kommunerne med afsœt i deres relationelle formidlingskompetencer. Ved at tilbyde sig som omdrejningspunkt for borgerservice, for medborgercentre, for første kontakt med folkeoplysningen – ja, endda som dem der løser skolebiblioteksopgaven! Derudover har bibliotekerne nogle forandringskompetencer, som sagtens kan bruges i den øvrige del af kommunens organisation”.

Henrik Vestergaard fortsœtter: “Politikerne er på jagt efter gennemtænkte løsninger eller nye måder at gøre tingene på, så jeg opfordrer bibliotekslederne til at gå i dialog med politikerne i og om de strategiske processer. Spil bold med dem, op ad dem, og nogle gange; smid bolden efter dem og se, om de kan gribe! Bibliotekspersonalet må ikke gemme sig, men skal øge kendskabet hos politikerne til deres opgaver og kompetencer, men så sandelig også til de mange snitflader som bibliotekerne har, hvor det er den fælles borger, som er i centrum. Biblioteket som koncept kan løfte mange kommunale opgaver. Derfor skal der skabes relation til politikerne, de kan inddrages ex. som fokusgrupper i den øvrige dialog eller sammen med politikerne kan der arrangeres medskabende borgermøder. Biblioteket er for borgeren et mere uforpligtende demokratisk fristed end rådhuset og kan sagtens bære mere lokale debatter, eller større debatter i en lokal kontekst. Så kom an bibliotekschefer – I er ventet”.

Forfatteren til denne artikel har sammen med kolleger i Pluss Leadership medvirket til gennemførelse af en række planlægnings- og strategiforløb på danske biblioteker de seneste to år. Herunder for uddannelse af to hold kulturtrænere til de danske biblioteker.